Sunday, 06 August 2017 11:14

*لن أعيش في جلباب شيخي

كتبه

تمر التنظيمات التي تعتمد انتخاب المسؤولين من مرحلة انتقالية كلما تسلم المسؤولون الجدد مهامهم، بحيث تختلف أنماط التعامل مع هذا الانتقال من مسؤول لآخر، ومن فرع لآخر، بحسب الوضعية التي وجدوا عليها المؤسسة، هل هي في حالة توسع وانتشار أم في انكماش وانحصار، هل مستوى الانسجام داخل هيئاتها جيد أم ضعيف، وهل المرحلة الجديدة ستكون استمرارا للسابقة أم ستشكل قطيعة معها؟

وبناء على هذا الاختلاف في أسلوب التعامل مع مرحلة المسؤول السابق، فإنه يمكن تصنيف المسؤولين الجدد إلى عدة أصناف، سوف نقتصر في هذا المقام على ثلاثة منها كالتالي:

صنف المُريد المقلد: وهو الذي يعتبر المسؤول السابق قدوته ونموذجه المفضل في التدبير والتسيير، وقد يكون تتلمذ على يديه، وبالتالي فهو يكن له من الاحترام والتقدير ما يجعل سقف ما يربو إليه من إنجازات وأهداف هو الاقتراب مما حققه أستاذه وشيخه. أما الوسائل فلا يرى أنجعها إلا فيما اعتمده سلفه، وتجده دائم التذكير بها، بانبهار واستلاب، وداعيا إلى تقليدها واستنساخها.

وفي هذه الحالة غالبا ما تكون النتيجة هي التراجع في الأداء وفي الإبداع والتدني في المردودية من جيل لآخر، مقارنة مع جيل التأسيس. لذلك يكون من الواجب على المؤسسين والسابقين تحرير اللاحقين من الارتهان لمنجزات الماضي وتشجيع الإبداع والمبادرة.

صنف النًد المُتمرد: وهو الذي جمعته بالمسؤول السابق علاقة الندية، وربما الاختلاف حول أسلوب التدبير والتسيير، فيعمد إلى انتقاد الوسائل والحلول المعتمدة، بل قد يصل الأمر إلى النظر للمرحلة السابقة واختصارها كلها في السلبيات والإخفاقات، مما يجعله ينحو منحى القطيعة التامة مع المرحلة السابقة. وهذا ما يتجلى حتى في بعض الإدارات العمومية، حين تجد مثلا رئيس المصلحة الجديد لا يكتفي بتغيير شكل المكتب وقاعة الاجتماعات والسائق الخاص،بل قد يصل إلى درجة تعطيل قرارات سابقة وإجراءات نافذة، كما يحصل مع بعض الوزارات التي لا تستقر على خيار استراتيجي، وكأن الهدف هو أن يشعر الجميع بأن هناك مسؤولا جديدا، لا يعيش في جلباب رئيسه السابق.

وفي هذه الحالة غالبا ما تكون النتيجة هي القطيعة بين المراحل، إلى حد التنافر والتعارض، كالتي نقضت غزلها من بعد قوة أنكاثا، مما يحرم المؤسسات والتنظيمات من ميزات التراكم في الخبرات والتجارب، ومن فوائد التكامل واستكمال البناء.

صنف المُعترف المُجدد: وهو الذي يقدر للمسؤول السابق عطاءاته وإنجازاته ولا يجد حرجا في التذكير بها والاستنارة بقواعدها، وفي نفس الوقت لا يتردد في ذكر الإخفاقات والتعثرات ويعمل على تجاوزها، بحكم أن الإنصاف في تشخيص المرحلة السابقة يقتضي رصد نقاط القوة ونقاط الضعف على حد سواء، وينحو منحى التعاون في المعالجة، وعلى قدر ما يكون حريصا على الاستفادة من تجربة المسؤول السابق، على قدر ما يكون أحرص على أن تكون له إضافته وبصمته. فهو لا يسعى ليكون نسخة طبق الأصل لسلفه، بل يعمل على اكتشاف القدرات والكفاءات التي يتميز بها عن سابقيه، ويبدع في توظيفها لتحقيق إنجازات جديدة تنضاف وتتكامل مع الإنجازات السابقة. مقتديا بالنبي صلى الله عليه وسلم الذي اعتبر عمله مكملا لأعمال الأنبياء الذين سبقوه، عليهم جميعا أفضل الصلاة والسلام، حيث روى أبو هريرة، رضي الله عنه، أن رسول الله صلى الله عليه وسلم قال: (إن مثلي ومثل الأنبياء من قبلي، كمثل رجل بنى بيتا، فأحسنه وأجمله، إلا موضع لبنة من زاوية، فجعل الناس يطوفون به، ويعجبون له، ويقولون: هلا وضعت هذه اللبنة؟! فأنا اللبنة وأنا خاتم النبيين.)

ختاما، فإن الأصل في تجديد النخب المسيرة للمؤسسات هو الارتقاء بالمردودية والاستفادة من التنوع في طرق التدبير والتسيير الحاصل عند كل تجديد للمسؤولين، خاصة إذا كان المسؤول الجديد حريصا على أن يسلم المؤسسة في نهاية ولايته وقد حافظ على مكتسباتها وطورها، وقلل من سلبياتها وعالج ما يستطيع منها، وجدد في وسائلها ومجالات عملها، وذلك بألا يكون مريدا مقلدا ولا ندا متمردا بل معترفا مجددا.

مقال نشر بالموقع في 23 يناير 2015